Italia Markets open in 7 hrs 32 mins

Cultura aziendale: come si crea e come si sviluppa?

[Credits: Getty]

In prima battuta sembra semplice buon senso: se sai coinvolgere i collaboratori e i dipendenti di un’azienda, avrai più produttività e farai passare un chiaro messaggio di successo. Ma a uno sguardo più profondo, ci si accorge di quanto ancora questa regola sia lontana dall’essere diffusamente osservata. Non è lettera morta, certamente; ma c’è ancora molto da lavorare per farla diventare un elemento naturale del lavoro quotidiano.

A dirlo è un recente studio della Dale Carnegie & Associates, società di training che si è concentrata su cosa costituisca una vera cultura aziendale e come si possa diffonderla nell’ambiente lavorativo. In particolare, la ricerca si è data come fulcro i senior leader: ne sono stati interrogati online 600 di diverse aziende in settori merceologici eterogenei. Di loro, soltanto il 21% ha definito “forte” la propria cultura aziendale. Da questa esigua percentuale è stata poi ricavata una selezione ancora più ristretta di imprese, definite “Culture Champions” (CC): organizzazioni in cui i risultati economici sono superiori alle aspettative, in cui il turnover è più basso e in cui il coinvolgimento è più alto dei loro dipendenti rispetto alle altre imprese del relativo settore. La selezione è approdata a un 10% degli intervistati, che manifesta atteggiamenti e comportamenti anche molto diversi dai senior leader delle aziende con performance “nella media”.

Come si diventa, quindi, Culture Champions? I dirigenti di quel tipo di azienda puntano in particolare su cinque aree:

- formazione dei collaboratori (64% rispetto al 32% degli altri leader)

- focus sul cliente (62% vs. 34%)

- fiducia nei senior leader (62% vs. 35%)

- strategie e obiettivi chiari (57% vs. 34%)

- solide relazioni interpersonali fra collaboratori e manager (57% vs. 30%).

[Fonte: Dale Carnegie & Associates]

Il lavoro su quei punti conduce a risultati evidenti. In particolare, il 92% dei senior leader di aziende Culture Champions ritiene che la cultura aziendale impatti fortemente sulle performance finanziarie(a fronte di un 58% dei loro colleghi di aziende non CC) e addirittura il 98% dei CC ritiene lo faccia sul coinvolgimento dei collaboratori (72% per i non CC). Inoltre, il 92% dei senior leader CC ritiene che il coinvolgimento dei collaboratori abbia un’influenza importante sul rendimento economico della loro azienda, elemento che risulta chiaro solo al 67% dei loro colleghi non CC.

Ci sono poi aspetti che si affermano come trasversali tra aziende Culture Champions o meno. Si tratta delle modalità con le quali rafforzare lo spirito aziendale. Tre emergono come le principali:

- corsi di formazione (43%)

- miglioramento delle condizioni di lavoro (37%)

- creazione di chiari percorsi di carriera (30%).

Quanto ai margini di miglioramento, il 35% dei senior leader CC ritiene che ci siano comunque, anche quando è solido l’insieme di valori che supportano le organizzazioni di maggior successo. E infatti, l’84% dei CC leader ha dato vita ad azioni specifiche per ottenere il miglioramento sperato nella propria cultura aziendale.

Lo studio condotto da Dale Carnegie si pone in linea con le ultime tendenze rilevate, ad esempio, dal Rapporto 2019 di Welfare Index Pmi. I piani per il benessere di chi lavora sono sempre più diffusi anche nel panorama imprenditoriale italiano, da sempre legato a realtà medio-piccole, perché si è compreso quanto migliorare la situazione dei propri lavoratori abbia effetti positivi su produttività e fidelizzazione. Certo, il meccanismo con cui costruire una cultura aziendale non è sempre chiaro: si parte dall’idea del fondatore, che genera una serie di concetti condivisi e adottati di volta in volta a tutti i livelli aziendali per risolvere ogni tipo di questione, e che finiscono per diventare azioni quasi inconsce, innervate nelle attività e nei valori che l’azienda promuove. Se un cambiamento è necessario, sicuramente passa dal coinvolgimento dei leader a ogni livello, per evitare che si creino intoppi al cambiamento medesimo, e dalla misurazione dei progressi e del coinvolgimento dei collaboratori.