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L’era dei dati mette i Cfo in pole position

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Man stands in front of a big hologram screen which has different symbols. He is analyzing data. Concept of data analysis and data complexity. (Photo: mikkelwilliam via Getty Images)
Man stands in front of a big hologram screen which has different symbols. He is analyzing data. Concept of data analysis and data complexity. (Photo: mikkelwilliam via Getty Images)

La velocità con cui le aziende sono obbligate a compiere scelte per garantirsi un futuro può affossarle oppure, al contrario, rappresentare un vantaggio competitivo. Al centro del “palcoscenico” delle decisioni da prendere in fretta ci sono i dati, la cui interpretazione può determinare la buona o cattiva sorte del management e, per estensione, di tutta la popolazione aziendale.

Dati e velocità sono concetti che ci conducono nell’immaginario della Formula 1, che negli ultimi anni ha sempre più integrato la cultura del dato per migliorare le performance. La telemetria è entrata in modo preponderante nelle corse automobilistiche, basti pensare che ogni giro genera 35megabyte di dati da analizzare. Queste informazioni sono poi utilizzate dai team per migliorare i dettagli della vettura, in materia di sicurezza e velocità, e correggere i movimenti dei piloti.

Le aziende hanno molto da imparare proprio dai team di Formula 1, come racconta il libro “The CFO in Pole Position”. Il titolo non a caso vede come protagonista il CFO – Chief Financial Officer - che, per indole e competenze, è la figura che deve guidare la trasformazione dell’azienda in un’organizzazione capace di eccellere nella qualità e nella velocità delle decisioni. “Il CFO è stato in passato associato prevalentemente a una funzione contabile, amministrativa e di controllo. Negli anni ha abbandonato il ruolo tecnico-operativo per assumere una posizione sempre più a supporto del CEO. Il suo profilo è quello di un business advisor, che, grazie alle nuove tecnologie, razionalizza tempo e risorse per generare valore in azienda”, spiega Maria Francesca Cova, Director Finance, Tax & Legal | Professional Recruitment di Spring Professional e Badenoch + Clark.

Il CFO diventa la persona più indicata a introdurre la cultura del dato in azienda proprio in virtù delle sue caratteristiche, in primis, per la sua imparzialità: si affida ai numeri, a elementi oggettivi, dunque. Poi per la sua capacità di essere trasversale a più dipartimenti (a lui rispondono tutti: dall’IT, al commerciale, alle risorse umane, agli acquisti ecc.) e, infine, per la sua abilità nel fare analisi, creare report e divulgarli al resto del management. Fattori, questi, che pongono il CFO in pole position nella creazione di una “decision oriented organization”: «Il CFO ha una visione dall’alto di tutti i dipartimenti in azienda. Se questo punto di vista privilegiato è supportato dalle giuste competenze analitiche e dagli strumenti tecnologici che consentono di facilitare il lavoro e di ottimizzare la lettura del dato, egli può guidare l’azienda verso il raggiungimento dei suoi obiettivi strategici», continua Cova.

Per portare in azienda un approccio data driven, tuttavia, il CFO deve assumere altre competenze che lo supportino nell’assoluzione del compito più complesso: creare il giusto mindset in azienda per favorire la cultura del dato. Si tratta di un’abilità di “capacity building” che, secondo McKinsey, sarà determinante per ottemperare ai danni provocati dalla pandemia. La prima competenza è quella comunicativa. Oggi, nel suo ruolo di guida, il CFO deve essere in grado di raccontare sia perché i dati sono necessari, ma anche, soprattutto, come l’azienda può servirsene (es. per realizzare nuovi prodotti, creare offerte personalizzate per i clienti, essere più dinamici e competitivi a livello di prezzi): «Negli anni, c’è stata una rivoluzione, sia all’esterno con i social, che all’interno delle aziende con le app collaborative. I social media hanno spinto verso forme di personal branding che hanno quasi obbligato i manager a raccontarsi di più e meglio, mentre, all’interno, le app di collaborazione e comunicazione hanno contribuito all’abbattimento dei silos che ostacolano la condivisione delle informazioni e permesso ai vari referenti, del marketing o della logistica, di interloquire più facilmente con il finance. Questo ha creato un humus favorevole che il CFO deve continuamente nutrire per migliorarsi», sottolinea Cova.

All’arma potentissima della persuasione, che deve affinare, il CFO deve poi accostare le competenze in tecnologie che deve conoscere in alcuni casi, padroneggiare in altri.

Per riuscirci occorre saper dirigere team di persone “skillate” in ambito digital, che abbiano familiarità con software di advanced analytics, machine learning, big data, intelligenza artificiale, strumenti che vengono sempre più integrati per leggere e interpretare il presente e il futuro del business, oltre alla capacità di riconoscere e usare ERP intelligenti e applicazioni che rendono le attività di controllo finanziario più automatizzate e flessibili. «Pensiamo anche a quei compiti come l’individuazione di frodi, il rilevamento di duplicazioni, la riconciliazione contabile, delle quali può occuparsi un algoritmo di machine learning, lasciando così più tempo al CFO per dedicarsi ad attività più funzionali e al decision making», prosegue Cova.

Altra competenza necessaria per il CFO, essenziale per trasmettere adeguatamente la cultura del dato, è quella relazionale: deve essere, per esempio, capace di interfacciarsi nel modo migliore e collaborare con il CEO. «Gli equilibri tra queste due figure diventano fondamentali e bisogna coltivarli, soprattutto oggi che, in parte, alcune funzioni rischiano di sovrapporsi: non a caso, molti ex CFO hanno successivamente assunto la carica di CEO, come Indra Nooyi, ex CFO di PepsiCO e oggi CEO della stessa multinazionale», evidenzia Cova.

La buona notizia è che la relazione tra CFO e CEO si sta rafforzando, come rivela un’indagine di EY, che ha intervistato 652 CFO: il 64% di questi ha evidenziato un aumento della collaborazione con i propri CEO, mentre il 76% ha affermato di essere maggiormente coinvolto nella strategia aziendale. «CEO e CFO dovrebbero avere capacità e personalità complementari. Per esempio, se un CEO tende a essere troppo ottimista sulle proiezioni dei ricavi, il CFO deve fornire punti di vista più equilibrati con scenari finanziari basati sui fatti e valutazioni del rischio; entrambi devono presentarsi come un fronte unito. Bisogna evitare di creare una dinamica per cui il CEO fornisce unicamente buone notizie e il CFO comunica le cattive», avverte Cova.

La capacità di persuasione, le competenze tecnologiche e l’abilità di stabilire relazioni con il management, basate su fiducia, collaborazione e una visione condivisa degli obiettivi aziendali, sono in sintesi le qualità che le aziende devono aspettarsi dal loro CFO e rappresentano altresì le basi per costruire nei fatti una decision oriented organization. «Non è un caso se, tra le capacità “aumentate” del CFO, due su tre afferiscono alla sfera delle soft skill: dopotutto, il passo del cambiamento è determinato dal fattore umano più che dagli avanzamenti tecnologici», afferma Cova.

Il fattore umano è al centro di una decision oriented organization, che è una forma organizzativa a cui puntare, in primis, per migliorare le relazioni e favorire la collaborazione: «La condivisione di informazioni, la possibilità di interpretarle in senso sempre più oggettivo eliminano gli eventuali malumori che possono insorgere da interpretazioni ingiuste di meccanismi di bonus, premialità o avanzamenti di carriera. D’altra parte, i dati consentono di personalizzare l’offerta e rafforzare la fidelizzazione del cliente, rendendo unica la sua user experience. La trasparenza è il fine a cui il CFO tende, ancor prima del profitto», conclude Cova.

Questo articolo è originariamente apparso su L'HuffPost ed è stato aggiornato.

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