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La svolta sostenibile di Caio per lanciare la nuova Saipem

·3 minuto per la lettura
Francesco Caio (Photo: LUIGI MISTRULLIANSA)
Francesco Caio (Photo: LUIGI MISTRULLIANSA)

Ci sono due elementi che vanno presi in considerazione nell’analisi del Piano strategico quadriennale di Saipem che guarda al 2024. Il primo è il dato di realtà che spiega bene l’amministratore delegato Francesco Caio: “La transizione energetica non è un semplice spostamento verso fonti low-carbon”. Insomma non si passa a un nuovo modello attraverso la modalità on/off che prende in considerazione solo la base energetica della transizione. Il secondo elemento, collegato al primo, è che la sostenibilità delle prospettive della società è data proprio dalla consapevolezza che l’approdo a un nuovo modello di sviluppo è un work in progress e per questo non saranno cestinate le commesse che arrivano dalle società petrolifere.

La costruzione della nuova Saipem ha una leva importante - un piano industriale che stima un aumento medio annuo del 15% dei ricavi - ma sono soprattutto la capacità e la volontà di entrare dentro la transizione a rappresentare la chiave di volta. Le grandi questioni internazionali del caro energia stanno complicando una transizione che nessuno si aspettava potesse essere neutra, condotta in una sorta di laboratorio. Ora però il manifestarsi di questa scivolosità impone agli operatori che operano su questo mercato un’accelerazione di quell’inevitabile processo di riposizionamento. Quando Caio dice che serve “una radicale trasformazione dell’ecosistema” intende proprio questo e cioè la necessità di ricalibrare la strategia su un assetto diverso. Come farlo è la scommessa, ma la strada è segnata: passare da un settore fortemente centralizzato, caratterizzato da grandi impianti e poco digitalizzato, a uno distribuito, fortemente interconnesso, dando centralità a servizi innovativi e anche a nuovi operatori, diversi da quelli tradizionali. Quest’ultimo punto vale sia per la domanda che per l’offerta e questo spiega bene come anche gli operatori siano interessati da un riequilibrio delle loro attività che deve intersecarsi necessariamente con quello dei grandi player.

Ma veniamo alla strategia. In campo c’è un piano di efficientamento che prevede la razionalizzazione degli asset attraverso la chiusura di tre yard nel mondo e la dismissione di cinque navi, ma anche la semplificazione del modello operativo, con la razionalizzazione di tre hub di ingegneria collocati all’estero. C’è anche una cura dimagrante per i costi legati alla struttura, con la chiusura di 14 uffici all’estero non strategici. Tutto questo per ridurre la base costi complessiva di circa 100 milioni nel 2022, che saliranno poi progressivamente a circa 300 milioni annui a regime nel 2025. Da qui al 2024 i ricavi sono previsti in crescita ad un tasso medio anno del 15% fino al 2025 grazie a vari fattori, tra cui anche le nuove opportunità commerciali e le prospettive favorevoli di crescita previste nella perforazione.

Entrando nella strategia bisogna guardare al nuovo modello organizzativo che è declinato in quattro aree di business. La prima, “asset-centric”, è quella dell’ottimizzazione. Questo business genererà un contributo rilevante alla crescita del fatturato e dei margini anche grazie alla focalizzazione su geografie e clienti chiave e alla ripartenza del ciclo. Rispetto al 2020, a fine piano si prevede la riduzione dei costi per il mancato utilizzo dei mezzi per la perforazione di circa l’85% e di circa il 50% per il resto della flotta, anche grazie alle maggiori attività previste e che sono collegate al nuovo scenario positivo. La seconda area è quella chiamata “energy carriers”: la progettazione di impianti complessi o la loro riconversione “low carbon” con un’attenzione crescente sul migliore bilanciamento rischio/rendimento. La terza area, “robotics, digital and industrialized solutions” è centrata sullo sviluppo dell’offerta di impianti modulari, ripetibili, scalabili e servizi di monitoraggio e manutenzione basati su tecnologie digitali. In questo ambito si prevede di strutturare la partecipazione di Saipem nei nuovi progetti offshore wind da svilupparsi con schemi commerciali ed industriali diversi dal passato, anche non escludendo eventuali partnership. Bisogna ricordare che nel settore dell’energia eolica flottante, Saipem ha acquisito di recente attività di Naval Energies. L’ultima area di business è quella delle infrastrutture sostenibili: nuovi ordini per circa 3 miliardi nel quadriennio.

Questo articolo è originariamente apparso su L'HuffPost ed è stato aggiornato.

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