Yahoo Finanza Sindrome dell’impostore: come riconoscerla per evitarla
Se almeno una volta nella vostra vita professionale avete avvertito un senso di inadeguatezza all’incarico assegnatovi, è probabile che abbiate provato la cosiddetta sindrome dell’impostore. È una sensazione importante, che non va sottovalutata in azienda per almeno tre motivi: agisce principalmente su soggetti che già rientrano in fasce ad alto rischio di inclusività; provoca insidiosi vuoti di leadership; vi si rimedia contravvenendo – quantomeno in apparenza – ad alcuni principi fondamentali delle soft skill annoverate tra i fattori di successo di un leader.
La sindrome dell’impostore venne definita per la prima volta “fenomeno dell’impostore” negli anni ’70 dalle psicologhe Suzanne Imes e Pauline Rose Clance: il termine fu originariamente coniato nell’ambito di studi sulla fiducia delle donne professioniste verso sé stesse. Dalla ricerca era emerso che molte manager non riconoscevano interiormente il proprio successo. Sebbene Clance e Imes avessero concentrato i propri studi sulle donne, molti consulenti e coach oggi concordano sul fatto che l’afflizione possa colpire in egual misura anche gli uomini.
Un semplice test, elaborato dalla stessa Clance, permette a ognuno di noi di comprendere se in qualche modo è interessato da questa sindrome. In un team, dal suo leader alle new entry, è importante capire se il problema esiste e in che misura si manifesta. Prenderne coscienza è il primo passo per superare l’ostacolo, tanto più su un tema delicato che mette in discussione la leadership.
“La sindrome dell’impostore si insidia nella mente e non permette alla persona di sentirsi libera di esprimere il proprio potenziale - spiega Silvia Guarnieri, Senior Manager e Coach di Spring Professional - È quindi importante che ci sia da parte dei manager, o anche dei pari, una certa attenzione al problema. Per potersene accorgere è necessario conoscerla e riconoscerla”.
Pur non essendo classificata come una patologia, sull’argomento è stata prodotta molta letteratura, che dimostra come il problema possa essere affrontato con le proprie forze, purché si conoscano le leve da utilizzare. In un articolo della Harvard Business Review, Manfred F.R. Kets de Vries definisce questa sindrome “il rovescio della medaglia del talento” e osserva che “fa sì che molti leader laboriosi e capaci credano di non meritare il proprio successo”. La sensazione affligge sia chi si trova a guidare un team per la prima volta, sia chi ha già maturato una certa esperienza.
“Particolare attenzione va prestata nel delicato momento in cui la persona aumenta le proprie responsabilità coronando un sogno di crescita professionale - continua Guarnieri - È nel vedere avverare i propri desideri che il sistema di autostima inizia a barcollare, ponendo l’accento sulle aspettative nostre e degli altri. Per chi, invece, riveste da tempo un determinato ruolo, è come se l’autostima avesse la necessità di nuovi stimoli, come se tutto fosse scontato per sé stessi e per gli altri: in questi casi si avverte la necessità di alimentare il proprio ego per sentirsi ancora capaci e meritarsi nuove prospettive future”.
Il remote working, che molti hanno sperimentato durante la pandemia, ad esempio, è stato un fattore di incremento della sindrome nel middle management, che si è trovato a esercitare la leadership a distanza. Un leader insicuro e che si mostra vulnerabile può generare mancanza di fiducia in tutto il team, provocando effetti destabilizzanti e momenti di incertezza che, sommati ai fattori esterni, possono compromettere i risultati e l’impressione trasmessa agli stakeholder.
“Mi piace dire che ‘un leader può sentire il proprio team’. Sentire nel senso profondo, ovvero quando sono tutti sulla stessa lunghezza d’onda e l’energia positiva aiuta a portare benessere e risultati – aggiunge la manager di Spring Professional - Questo potrebbe essere un campanello d’allarme importante, che segnala l’esigenza di osservare se qualcosa non sta funzionando. Il primo aspetto a cui prestare attenzione è sicuramente se il leader si sente in sintonia, ingaggiato e motivato”.
Fin dagli studi iniziali, è emerso che le fasce più colpite dalla sindrome dell’impostore coincidevano con quelle a maggior rischio sul tema dell’inclusività. Nella sua biografia, la stessa Michelle Obama afferma di essersi sentita inadeguata al suo primo incarico di avvocato (a quel tempo il suo cognome era Robinson e il suo avvenire di first lady neanche lontanamente immaginabile), in quanto non vedeva intorno a sé donne di colore in quel ruolo.
In momenti delicati per la propria carriera o critici per le circostanze ambientali, una parte importante del successo nei goal aziendali e personali consiste nel costruire un forte sistema di supporto. Che ci si affidi a un coach professionista o a un gruppo di sostegno, il mentore dovrebbe essere una spalla di cui fidarsi e in grado di fornire un feedback costruttivo. Confrontarsi con un gruppo di pari aiuta a rimanere positivi e a orientarsi verso un percorso rafforzante del carattere: che si tratti di un team di colleghi all’interno dell’azienda, di un networking di professionisti, di una filiale locale di alumni o di un gruppo ristretto di amici intimi, individuare le persone di cui circondarsi e con cui rapportarsi è un ottimo espediente.
Tra i rimedi per attenuare la sindrome dell’impostore, gli psicologi suggeriscono alcuni passaggi che, almeno all’apparenza, risultano in contrasto con le soft skill spesso ricercate nei leader; in realtà, non sono affatto antitetici se si applica self control all’analisi di ciò che ci circonda. Un esempio: per quanto nel team non sia mai incoraggiato l’uso dell’”io”, privilegiando invece il “noi” e il valore della squadra, un buon esercizio è quello di stilare una lista di frasi che inizino con il pronome “io”, così da evidenziare come il nostro intervento sia stato determinante per l’ottenimento di un certo risultato. Riflettere sui valori di apporto, distinguendo quelli personali da quelli condivisi, è un esercizio per prendere le misure sulle dinamiche del gruppo. Con le dovute cautele, è opportuno confrontarsi con i membri del team sul proprio operato, cercando di capire cosa sia apprezzato e cosa invece debba essere migliorato: imparare a ricevere feedback è tanto importante quanto imparare a darne.
A questo proposito, “durante gli incontri singoli con il proprio responsabile si può aprire una finestra sul come si sta e si lavora all’interno dell’organizzazione e con la propria squadra - commenta Silvia Guarnieri - Si tende spesso a parlare di numeri, fatturato e a volte ci si dimentica di noi prima di tutto come persone. Il cambio mentale e culturale di questo tipo di approccio, se allenato, entra nella quotidianità professionale come un vero e proprio KPI”.
Una considerazione finale: non è mai sbagliato porsi dei dubbi, tanto più se ci si muove in un territorio esterno alla propria comfort zone; la fiducia, al pari del rispetto, è un valore che si guadagna col tempo. Possiamo non avere tutte le risposte per orientarci nel nostro percorso professionale, ma possediamo una tool box individuale che ci può aiutare a trovarle, vengano esse dalla nostra esperienza o da quella di coloro che nel tempo abbiamo scelto di avere al nostro fianco. Per questo, possiamo essere soddisfatti dei risultati ottenuti, riconoscendo quelli provenienti dal team e distinguendoli da quelli personali.
“Basta guardarsi dentro e accorgersi di cosa siamo stati in grado di realizzare per riutilizzare quelle capacità. Anche gli altri rappresentano una risorsa importante per valutare il risultato del nostro lavoro”, conclude Guarnieri.
La celebrazione del nostro successo, sincera e frutto di un’analisi il più possibile obbiettiva, sarà un piccolo riconoscimento che, a lungo termine, favorirà la crescita, personale e del team di appartenenza.
Questo articolo è originariamente apparso su L'HuffPost ed è stato aggiornato.
