Lo smart working è vincente, ma richiede una svolta culturale

Secondo una ricerca del Politecnico di Milano, innovare spazi, tempi e organizzazione di lavoro aumenta la produttività e riduce i costi

A molti, tra dipendenti e dirigenti, il lavoro piace smart, ma la via italiana delle imprese all’efficientamento, attraverso una più pervasiva diffusione delle tecnologie Ict, è ancora molto lunga. Lo dimostrano i risultati di una ricerca dell’Osservatorio Smart Working della School of Management del Politecnico di Milano. L’Osservatorio, per monitorare complessivamente il fenomeno, ha condotto survey online rivolte a 1.233 soggetti del mondo aziendale, direttori delle risorse umane, chief information officer, responsabili delle line of business e impiegati, quadri e dirigenti di aziende di dimensioni medio-grandi.

E in effetti, chi non vorrebbe “ripensare il lavoro, liberare energia” come suggerisce lo stesso titolo del convegno in cui è stata presentata l'indagine? I benefici di un sistema di innovazione integrata che riconfigura gli spazi fisici, sfrutta al meglio le tecnologie digitali per ripensare gli spazi virtuali dell’impiego, rinnova le policy organizzative, sono rappresentati dai numeri: il modello presentato dalla ricerca genera un aumento della produttività media del lavoratore del 25%, e riduce il costo del lavoro di 1,7 miliardi di euro.

Con 100 giorni di telelavoro, anche solo il 10% di coloro che si spostano in auto oggi finirebbero per generare un risparmio di tempo di 47 milioni di ore, che in moneta sonante equivalgono a 407 milioni di euro in meno. Ma malgrado la montante febbre della digitalizzazione dell’esistente, lavoro in primis, soltanto il 5% dei lavoratori, lo afferma la ricerca, ha uno stile di lavoro “smart” ovvero più flessibile e autonomo nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare.

Il tutto malgrado la consapevolezza che ormai 8 lavoratori su 10 utilizzano un device Ict per oltre la metà del tempo lavorativo, anche se il 68% fa uso del caro e tradizionale computer fisso, il 17% dei portatili e solo il 4% di dispositivi mobili di ultima generazione. Analizzando poi i diversi profili di lavoratori smart, emergono i distant o mobile worker (26%), che lavorano fuori dall’ufficio o in mobilità per almeno metà del tempo; i flexible, che godono di autonomia per personalizzare l’orario, totale nel 24% dei casi; e infine gli adaptive che utilizzano i propri device o li scelgono personalmente in azienda, e i dati li premiano per efficienza, efficacia, flessibilità e motivazione (31%).

Sarà solo un caso, ma la categoria degli adaptive worker è anche l’unico caso in cui, valutando il profilo sociodemografico, le donne sono in maggioranza, 62% contro 38%. Soccombono, invece, nel campo dei distant-mobile worker (40% contro il 60% della quota azzurra) e in quello dei flexible (totalizzano il 36% a fronte del 64% dei colleghi). Se è vero che lo smart working parla del sistema Paese che potrebbe essere, parla anche di quello che già c’è. E i lavoratori che incarnano al meglio la fisionomia dello smart worker sono perlopiù provenienti dal nord, (sia nord-ovest che nord-est), mentre i valori tendono a declinare al sud e al centro.

Infine, l’età, vero paradosso del discorso: a prevalere come smart sono i dipendenti compresi nella fascia dei 45-54 anni, seguiti dai 35-44enni. E i giovani? Solo il 15%, in rappresentanza della quota di impiegati con meno di 34 anni. Nativi digitali quindi, ma devono ancora “crescere”. E le figure di vertice, chiamate a gestire un cambiamento che connette le leve tecnologiche, organizzative e gestionali? Sono possibilisti sull’aspetto della riconfigurazione logistica degli spazi, dato che il 39% dei responsabili delle risorse dichiara di aver definito nella propria azienda piani annuali o pluriennali di riprogettazione degli spazi; il 64% sostiene di aver apportato già le modifiche.

C’è crisi, eppure il 35% dei CIO (Chief Information Officer) dichiara che, nell’ambito degli investimenti per infrastrutture e strumenti appositi per la gestione della comunicazione e collaborazione interna (collaboration), ha previsto piani di sviluppo pluriennali con budget superiori a 100mila euro nel 17% dei casi, nel 2012. Solo il 5% dei direttori delle risorse però indica che tutti i lavoratori possono scegliere come ripartire il tempo tra le diverse opzioni logistiche; un restante 38% ritiene che sia possibile ma solo per alcune tipologie di dipendenti.

Ecco perché il telelavoro viene praticato da meno del 10% della popolazione aziendale, e da figure commerciali, apicali, o donne con figli a casa. Cosa si frappone al cambiamento per abbattere le principali barriere al telelavoro? In assoluto, la paura delle difficoltà di coordinamento e collaborazione; il timore della perdita di controllo da parte di chi è in posizione di vertice; i timori sul piano normativo e sulla sicurezza.

Nel caso invece dell’orario, elastico o modulabile che sia, non minori sono le difficoltà di coordinamento, le resistenze da parte del management, il rischio di riduzione di produttività. Unica nota positiva, la proverbiale conflittualità coi sindacati, come scusa per non innovare i criteri organizzativi, sembra essere una nota minore. E in Italia, non è poco.