Yahoo Finanza Confidence code: come i manager costruiscono una cultura della fiducia
Gli inglesi parlano di “analysis paralysis”, riferendosi a quei sentimenti che influiscono negativamente sulla capacità dei leader di compiere scelte in modo rapido. L’ansia, il rimuginare troppo di fronte a una questione, l’incapacità di chiedere aiuto sono solo alcune delle cause che bloccano la capacità decisionale.
Questi comportamenti, anche se di natura diversa, possono avere tuttavia una matrice comune, ovvero la mancanza di fiducia in se stessi. In un’indagine del 2019 di My Confidence Matters, che ha coinvolto 2.500 persone in UK in tutte le posizioni lavorative e in diversi settori, è emerso che il 70% dei partecipanti soffriva di mancanza di fiducia in se stesso. Scendendo poi nel dettaglio, i risultati del sondaggio mostrano una differenza sostanziale tra donne e uomini, con le prime che subiscono di più le conseguenze di tale mancanza, il 79% rispetto al 62% dei colleghi maschi.
“Alcuni credono che la fiducia in se stessi sia solamente un tratto della personalità; al contrario, è legata anche a fattori esterni che non dipendono unicamente dalla volontà del singolo. Le aziende che comunicano meglio al proprio interno trovano nuovi modi per favorire la collaborazione e accrescono le occasioni di formazione, creano un ambiente che rafforza la fiducia nel management e, per estensione, in tutta la popolazione aziendale”, osserva Alexandra Andrade, SVP Professional Recruitment Head Southern Europe di Spring Professional e Badenoch + Clark.
Dalle parole della Andrade emerge il doppio lavoro che un leader deve svolgere per aumentare la fiducia nei confronti del management e, più in generale, per accrescere la fiducia di tutti i suoi collaboratori in se stessi.
La prima attività afferisce proprio alla sfera personale: un cambiamento di attitudine verso se stessi è, in fondo, sempre il primo passo per trasmettere un messaggio costruttivo agli altri. Per farlo, ciascuno deve comprendere innanzitutto quali sono gli errori personali che influiscono negativamente sulla fiducia. Uno dei più comuni consiste nel porsi degli obiettivi troppo ambiziosi da realizzare: in questo caso, il gap che rischia di crearsi tra l’alto traguardo da raggiungere nel futuro e la realtà attuale può diventare incolmabile. “La fiducia nasce dalla conquista delle piccole vittorie, che conducono poi al raggiungimento dell’obiettivo finale. Il leader deve celebrare anche questi piccoli passi, alla stregua dei grandi traguardi che si è prefisso”, continua Andrade.
Tuttavia, anche l’eccessiva fiducia in se stessi può diventare un “boomerang”: essa infatti spinge i manager a investire una considerevole mole di energie nell’attività che intendono realizzare, con la conseguenza di avvertire una sensazione di stanchezza e frustrazione alla fine del percorso, quando i risultati non soddisfano appieno le loro aspettative: “La fiducia in se stessi si basa sempre su equilibri sottili, che non devono mai sfociare nell’arroganza: se ciò accade, infatti, il leader rischia di essere sordo alle critiche e cieco di fronte alle forze positive che spingono verso il cambiamento dell’azienda”, asserisce Andrade.
Inoltre, l’eccessiva fiducia (in inglese “overconfidence”) mette a serio rischio l’azienda: secondo uno studio della Wharton University, le aziende con dei Ceo “overconfident” hanno il 25% delle probabilità di subire class action.
Ci sono poi altri errori che i leader commettono nel proprio comportamento e che rischiano di abbassare la fiducia in se stessi e nel team, ovvero focalizzarsi sui propri obiettivi, sulle proprie forze e competenze, senza ragionare in ottica di squadra: “Per un manager costruire la fiducia significa creare una cultura aziendale capace di rafforzare la fiducia in se stessi e l’autostima degli altri. Per questo deve essere pronto a riconoscere gli sforzi dei suoi collaboratori, apprezzarne le competenze; se è disposto a supportare gli altri, è più facile che gli altri lo facciano a loro volta, anche quando l’azienda vive un momento di difficoltà”.
L’ultimo punto evidenziato dalla Andrade introduce le strategie che i leader aziendali devono mettere in atto per creare una cultura della fiducia nella propria squadra, strategie in cui la parola “fiducia” assume più connotazioni, da quella in se stessi, a quella nei confronti dell’azienda e dei suoi responsabili.
La prima strada su cui proseguire speditamente è la comunicazione interna. Un articolo di Harvard Business Review mostra l’errore che molti leader commettono quando focalizzano la propria comunicazione sul “cosa” e sul “come” e non sul “perché”.
Le persone, dal management ai collaboratori, hanno bisogno di conoscere il “perché”, il loro destino, ovvero essere informate sulla mission, sulle strategie, sui piani operativi dell’organizzazione, un’esigenza cresciuta ancora di più con l’emergenza pandemica, che ha creato nuove paure e ansie: “Anche le aziende in cui c’è sempre stata una buona comunicazione interna si sono rese conto che ciò non basta. Le persone stanno affrontando, a modo loro e con i propri mezzi, la crisi e i cambiamenti e non sempre sono pronte a recepire i messaggi rilasciati dai leader e del management, sia offline che online. Per questo è necessario aumentare le occasioni di confronto, gli incontri, sia individuali che di gruppo, nei quali spiegare ai collaboratori in che modo il loro lavoro va a inserirsi nella strategia di crescita dell’impresa”.
Altro punto sensibile è la collaborazione in azienda: infatti, la creazione di un ambiente collaborativo è essenziale per accrescere la fiducia ed è fondamentale abituare le persone a parlarsi, a confrontarsi e ad assumersi responsabilità, senza dover necessariamente ricorrere ai manager per risolvere ogni problema. In questo modo, questi ultimi avranno più tempo per concentrarsi sulla parte strategica e sull’individuazione di eventuali errori. Qui il ruolo del management è cruciale: per mantenere alto il grado di motivazione, che dà forma e sostanza a un ambiente collaborativo, i leader devono incoraggiare incontri informali, reali e virtuali, tra i membri di uno stesso team e devono dare valore a ogni partecipante del progetto, sottolineando il ruolo che ha avuto nel raggiungimento del traguardo.
In un contesto lavorativo nel quale l’introduzione rapida di nuove tecnologie cambia velocemente le dinamiche del lavoro e può condurre le persone a non sentirsi più all’altezza dei propri compiti, la formazione, specie sull’utilizzo degli strumenti digitali, diventa un altro fattore decisivo nell’accrescimento della fiducia: “Formare significa allenare al futuro. I manager, e le HR soprattutto, hanno il compito di sviluppare una mentalità di crescita nei collaboratori, incoraggiandoli ad apprendere continuamente per superare le proprie paure e rinvigorire la fiducia in se stessi”, conclude Andrade.
Questo articolo è originariamente apparso su L'HuffPost ed è stato aggiornato.
